A Theory of Team Coaching

Autor: Hackman e Wageman

Título: A Theory of Team Coaching

https://www.researchgate.net/publication/253963423_A_Theory_of_Team_Coaching

Academy of Management Review, 2005

Tema: Team Coaching

Resumo:

Argumento chave:

Hackman e Wageman do Departamento de Psicologia de Harvard preconizam que o impacto do Team Coaching depende direta e significativamente da prática competente das funções de Coaching nos momentos e circunstâncias mais adequados. O modelo conceptual que propõem para orientar a prática de Team Coaching, tem 3 características distintivas:

1. Está focado nas funções/papel do Coaching para a equipa, e não em comportamentos específicos por parte de quem faz o Coaching - líder, pares, profissionais.

2. Aborda quais os períodos específicos nos processos de trabalho da equipa em que as intervenções de Coaching têm maior probabilidade de produzir os efeitos desejados (contexto temporal).

3. Identifica, explicitamente, as condições mediante as quais o Team Coaching tem maior probabilidade de resultar em melhorias no desempenho (contexto organizacional).

Este modelo de Team Coaching distingue-se da grande maioria, em particular da tradição eclética, que postula que as intervenções em Coaching deverão primeiramente focar-se na qualidade das relações interpessoais entre os membros da equipa. Para os autores, as funções do Coaching endereçam especifica e exclusivamente os processos de desempenho das tarefas:

“Although interventions that address members’ relationships and interaction can be quite engaging and do affect members’ attitudes, they do not reliably improve team performance (for reviews, see Kaplan, 1979; Salas, Rozell, Mullen & Driskell, 1999; Tannenbaum, Beard, & Salas, 1992; Woodman & Sherwood, 1980).”

Conceitos:

Os autores definem Team Coaching como a interação direta com uma equipa com o objetivo de ajudar os seus membros a utilizarem, de forma coordenada e adequada à tarefa, os recursos que coletivamente dispõem para levarem a cabo o trabalho em equipa.

Equipas

1. Constituem um grupo real/sistema social, com fronteiras de atuação definidas, em que os membros são interdependentes entre si, e com papéis diferenciados (Alderfer, 1977).

2. Têm tarefas para concretizar e produzem resultados pelos quais os membros da equipa são coletivamente responsáveis, e cuja aceitabilidade é sujeita a avaliação.

3. Operam em contextos sociais específicos, onde a equipa como um todo gere relações com outros indivíduos ou grupos num sistema social mais alargado.

Desempenho da equipa (adaptado de Hackman, 1987).

1. Os resultados produzidos pela equipa (i.e., produtos, serviços, decisões, etc.) vão ao encontro ou excedem os níveis de quantidade, qualidade e prazos definidos pelos seus clientes.

2. Os processos sociais que a equipa utiliza para executar o trabalho promovem a capacidade dos membros da equipa para trabalharem em conjunto de forma interdependente no futuro.

3. A experiência do grupo contribui positivamente para a aprendizagem e para o bem-estar de cada membro da equipa.

O MODELO

O Team Coaching pode contribuir para a eficácia da equipa quando se verificam 4 condições:

1ª Condição (Funções): Intervenções de Coaching cujo foco é colocado no nível de esforço que os membros da equipa coletivamente aplicam às tarefas, na adequação das estratégias que o grupo utiliza para realizar o trabalho, e na quantidade de conhecimento e experiência que os membros da equipa aplicam às tarefas, promovem mais a eficácia da equipa do que intervenções que se focam nas relações interpessoais entre os seus membros.

2ª Condição (Timing): Cada uma das 3 funções do Coaching, especificadas na 1ª condição, tem um maior efeito em ocasiões específicas do ciclo de vida produtivo das equipas, quando endereçam questões num timing ao qual a equipa está recetiva. Mais concretamente, (a) o coaching motivacional é mais útil no início de um ciclo de desempenho para promover o envolvimento de todas as pessoas da equipa, (b) o coaching consultivo tem mais impacto no meio do ciclo de desempenho em que a equipa está preparada para se focar em intervenções orientadas para a estratégia, e (c) o coaching educacional produz maiores resultados após o términus das tarefas (detalhe nas pp. 274-278), quando os objetivos ou metas importantes foram concluídas (Kozlowski, Gully, Salas, & Cannon-Bowers, 1996). É nesta fase que a equipa tem mais dados para o grupo poder explorar e haver lugar a aprendizagem coletiva. Poderão existir ou ser definidos momentos temporais chave como reportes trimestrais ou quadrimestrais em que momentos de Coaching podem produzir resultados positivos.

3ª Condição (Requisitos): As intervenções de Coaching são úteis quando requisitos críticos para a eficácia das equipas - designadamente o esforço, estratégias e a aplicação de conhecimento e experiência -, não se encontram totalmente dependentes de constrangimentos externos aos processos de desempenho da própria equipa.

Quando o nível de esforço das pessoas e a definição da estratégia não estão sob o controlo da equipa e dependem de fatores externos, a relação entre estes fatores e o desempenho da equipa fica fortemente condicionada. No mesmo sentido, quando a natureza do trabalho é simples e previsível, não requerendo conhecimento e experiência significativos, a equipa fica limitada na utilização do talento que dispõe e no aumento dos níveis de desempenho da equipa.

4ª Condição (Design do grupo): para que as intervenções de Coaching tragam benefícios à equipa (i.e., que promovam o esforço coletivo, contribuam para o desenvolvimento de estratégias de desempenho adequadas à natureza do trabalho e utilizem adequadamente o conhecimento e a experiência dos membros da equipa), os grupos devem encontrar-se bem estruturados e a operar num contexto organizacional favorável que alavanque e suporte o trabalho em equipa:

“(…) Coaching cannot prevail against strong structural and contextual forces (Hackman, 1987).”

Conclusão e considerações finais

Para os autores, o Team Coaching contribui para a e eficácia da equipa só quando as 4 condições estão presentes. As duas últimas prendem-se com circunstâncias organizacionais; as duas primeiras com as ações do Coach. Se à aplicação das 11 competências de Coaching, juntarmos uma maior consciência das condições organizacionais necessárias à boa prática do Team Coaching mas, sobretudo, uma escolha mais acertada do timing no ciclo de desempenho da equipa e um foco maior nas 3 funções de Coaching que promovem a eficácia da equipa (esforço individual, adequação das estratégias e aplicação de conhecimento e experiência), aumentaremos muito provavelmente a qualidade e a eficácia da prática do team coaching que se faz em Portugal.

https://journals.aom.org/doi/pdf/10.5465/amr.2005.16387885