5 Razões pelas quais as pessoas não dizem o que pensam no trabalho

Como desenvolver uma cultura corajosa no trabalho?

Há milhares de pequenas oportunidades perdidas para o progresso das empresas, apenas porque os colaboradores não dizem ou partilham suas ideias. Um estudo apontou as cinco razões principais porque não o fazem, porque não contribuem com soluções, nem sugerem micro-inovações ou defendem clientes quando é necessário:


1. as pessoas pensam que as lideranças não querem as suas ideias

Executivos, gerentes e funcionários descreveram o que aconteceu quando abordaram o chefe com uma ideia que consideravam boa e um plano exequível para melhorar os negócios. Em muitos casos, os seus chefes concordaram que o conceito funcionaria e era fazível, mas depois eram ignorados e foi-lhes dito para fazerem as coisas "da maneira antiga".

Quarenta e um por cento dos entrevistados disseram que a liderança não valoriza a inovação e 67% disseram que a liderança está mais confortável com a noção de que "fazemos assim desde sempre".

Mas é importante? Se os funcionários acham que o líder não quer as suas ideias, eles não se vão incomodar em partilhá-las. Os funcionários continuam a pensar, mas não no negócio da empresa. Pensam em coisas que lhes interessam, aperfeiçoando os seus hobbies ou mesmo descobrindo um próximo passo nas suas carreiras.


2. ninguém pergunta

Um dos motivos que os funcionários apontam para que não partilhem o que pensam é: "ninguém perguntou". Uns surpreendentes 49% dos funcionários pesquisados ​​disseram que ninguém lhes pergunta pelas suas ideias.

Muitos gestores reconhecem que as micro-inovações propostas pelos funcionários da linha de frente e as melhorias no atendimento ao cliente são vitais para o sucesso. No entanto, não se desenvolvem mecanismos regulares para pedir e ouvir essas potenciais boas ideias.

Mas é importante? Os gestores pensam que por terem uma política de porta aberta, ou a empresa possuir um sofisticado sistema de sugestões, isso substitui pedir ideias aos funcionários. Mas isso não é suficiente, para que a maioria dos funcionários sinta que foi genuinamente convidada a contribuir. Um bom mecanismo requer regularidade no pedido de ideias e até de ideias específicas.


3. Há falta de confiança para a partilha

Quarenta por cento dos entrevistados disseram que não se sentem confiantes ao partilharem as suas ideias. Isso não surpreende, considerando a frequência com que todos eram convidados em “manter a cabeça baixa” e fazer o trabalho:

• "Não o contratei para gerir a nossa empresa"

• "Não é o seu trabalho pensar nisso"

• "Não pedi suas ideias"

• “O problema é que temos ideias a mais. Já chega"

Mas é importante? É muito mais fácil ficar em silêncio, e as pessoas lembram-se mais facilmente de momentos de stress do que quando partilharam uma ideia. Há várias razões pelas quais os funcionários perdem confiança, desde lembrarem-se de gestões “tóxicas” até às suas próprias inseguranças.

Você precisa de perceber claramente o que está a inibir a coragem das pessoas, e trabalhar para eliminar as barreiras reais e imaginárias que impedem os colaboradores da sua equipa de contribuírem com as suas ideias.


4. eles não têm as competências para partilharem de forma eficiente

Em muitos casos, os funcionários simplesmente não sabem falar de uma maneira assertiva. "Em retrospecção, eu realmente não fiz toda a investigação necessária." “Acho que entrei no meu novo cargo um pouco entusiasmado demais”. “Eu tinha muitas ideias – acho que eles pensaram que eu era arrogante e crítico.”

Curiosamente, 45% disseram que não há formação disponível nas suas empresas em técnicas de solução de problemas ou pensamento crítico.

Mas isso é importante? Mesmo se se contratar gestores experientes, é provável que eles não tenham formação em pensamento crítico, em resolução de problemas complexos ou como incentivar a micro-inovação e a solução de problemas em suas equipas. E essas competências não são intuitivas para a maioria das pessoas.

Se você deseja que as pessoas identifiquem e resolvam problemas de maneira proativa ou encontrem soluções mais inovadoras, é necessário formá-las e treiná-las. Se você deseja que as pessoas percebam bem os clientes, é necessário fornecer-lhes as competências necessárias para saberem como fazer isso bem. Têm que desenvolver uma perspectiva de negócios equilibrada e ter disponíveis indicadores que ajudem a orientar a tomada de decisões.


5. as pessoas acham que nada vai acontecer e por isso não se importam

Uma das questões mais significativas, mesmo em algumas das organizações com melhor desempenho, é que as pessoas estão convencidas de que as suas ideias serão ignoradas. Ouvimos queixas de gestores sobre, por exemplo, os departamentos financeiros:

As pessoas levam um determinado assunto uma ou duas vezes. Se não for reconhecido, é provável que algo possa acontecer. Depois o departamento diz "Oh meu Deus, por que não vimos isso?" E ouviremos: "Oh, nós vimos, e dissemos, mas eles ignoraram”.

Cinquenta por cento dos funcionários ​​disseram acreditar que, se partilharem uma ideia, ela não será levada a sério. E a principal razão pela qual as pessoas disseram que manteriam uma micro-inovação para si próprias (56%) é a preocupação de que não receberiam crédito pela sua ideia.

Mas isso é importante? Você pode pedir ideias e até fazer alguma coisa com elas, mas se não houver um ciclo de feedback estabelecido, os funcionários assumirão que nada está a acontecer. E ninguém quer fazer contribuições que não são reconhecidas ou valorizadas.

É da natureza humana parar de tentar fazer coisas que não funcionam, e redirecionar a energia para algo que valha a pena. Na nossa investigação encontrámos vários exemplos de pessoas inteligentes e criativas, mesmo ao nível executivo, que deliberadamente pararam de dar sugestões ou trazer novas ideias porque consideravam ser uma perda de tempo.


O QUE CONTA COMO CORAGEM?

Além da nossa investigação quantitativa, perguntamos a executivos, gestores e funcionários da linha de frente em todos os programas de “Culturas Corajosas” que oferecemos: Qual foi o ato mais corajoso que você já fez no trabalho? Fizemos esta pergunta a participantes de África, Europa, Médio Oriente, Ásia e Estados Unidos. As respostas são notavelmente consistentes:

• "Enfrentei o meu chefe."

• “Consegui ultrapassar os meus maus desempenhos”

• “Partilhei informações verdadeiras que ninguém queria ouvir”

• “Defendi um colega de trabalho contra um “bully””

• “Argumentei um ponto de vista impopular”

• "Afastei-me de uma situação que era má para mim"

• "Defendi a minha carreira"

• “Desisti de um cliente”

• “Voltei para a escola”

• "Assumi uma nova posição"


A maioria dessas histórias não é Coragem com um C maiúsculo – não dão notícias de primeira página com denúncias, nem são confrontos por violações éticas maciças, nem têm consequências ameaçadoras para as suas carreiras. São histórias de coragem com um c minúsculo – escolhas em assumir um pequeno risco desconfortável, mas para o bem dos negócios, da equipa ou dos clientes.


Quando perguntamos: "Como esse ato corajoso o fez sentir?" As respostas também são consistentes:

· "Fantástico"

· "Aliviado"

· "Forte"

· "Orgulhoso"

· "Fui estúpido em esperar tanto tempo"


Pequenos atos de coragem combinam-se para criar inovação, solução de problemas e providenciar experiências superiores aos clientes. Esse é o poder de uma Cultura Corajosa.



De KARIN HURT e DAVID DYE

https://www.fastcompany.com/90526638/the-main-reasons-employees-dont-speak-their-mind-at-work

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